A implementação de CAMS é apenas a base para construir novos modelos de negócio, que aí sim, farão a jornada digital ser bem-sucedida.

Por: Cezar Taurion

Há poucos anos o mercado começou a disseminar acrônimos como CAMS (Cloud, Analytics, Mobile e Social), SMAC e variantes. O ponto central dos debates era que estas tecnologias iriam impactar de maneira dramática as empresas. Pura verdade! Mas infelizmente concentrou-se o foco nas tecnologias em si e não nas potencialidades de transformação de modelos de negócio que possibilitam. Essas tecnologias são a camada mais básica da jornada em direção à transformação dos negócios. Sem essa infra não se vai a lugar nenhum, e, portanto, se você ainda não andou nesta direção, corra, pois já está muito atrasado.

As empresas que vão sobreviver no século 21 terão que pensar de forma digital e criar modelos de negócio que reflitam este pensamento. Se analisarmos o cenário de negócio veremos que hoje a imensa maioria das empresas baseia seus modelos de negócio nos conceitos da sociedade industrial. São as que fabricam produtos (a maioria das empresas) e as que fornecem serviços. Estes dois modelos compõem cerca de 90% das 1.500 maiores empresas do mundo. Depois temos as empresas criadoras de tecnologia e as orquestradoras de redes, estas últimas sendo apenas 1%.

Analisando-as em mais detalhes, vemos que as empresas que fabricam coisas (entregam valor fabricando e comercializando produtos físicos), como Ford, GM, Boeing ou Exxon têm seu foco em capital físico (fábricas e refinarias), alto custo de escalabilidade (fabricam um produto, vendem um produto) e margens menores, quando comparadas aos outros modelos de negócio. Seu multiplicador (price/revenue) situa-se na casa dos 2x, ou seja, seu valor de mercado aproxima-se de 2 vezes o seu faturamento. Os provedores de serviços, como as empresas de consultoria (Accenture, por exemplo) geram valor vendendo capacitação e, portanto, baseiam seu investimento em capital humano. Também têm sua escalabilidade limitada, pois contratam um e vendem um. Seu multiplicador situa-se em torno dos 3x, pois demandam menos investimento em capital físico, muito mais dispendioso. Já as empresas criadoras de tecnologia, cerca de 10% das 1.500 maiores, são tipicamente exemplificadas pelas empresas de software, como Oracle e Microsoft. Entregam valor através de ideias e têm uma vantagem em relação aos modelos anteriores, pois desenvolvem um produto e podem vendê-lo muitas vezes. Não estão limitados ao mundo físico. Seu multiplicador reflete essa escalabilidade, situando-se em torno dos 5x.

Mas, as estrelas do século 21 são as que chamamos de empresas agregadoras ou orquestradoras de rede. A diferença fundamental é que entregam valor através da conectividade e seus modelos de negócio se baseiam no conceito “muitos fazem e muitos compram”, mas elas, por si, nada fazem. Há orquestradoras que permitem acesso à bens físicos (eBay), capital humano (TaskRabbit ou Uber), capital intelectual (Innocentive ou Kaggle) ou mesmo acesso à rede de relacionamentos, como Facebook (relacionamento social) e LinkedIn (relacionamentos profissionais). Escalam exponencialmente, pois não são intensivas em capital, físico ou humano. Seu multiplicador situa-se em torno dos 8x! Entre as 10 empresas mais valiosas do mundo hoje estão Apple, Alphabet (Google), Microsoft e Amazon. A Apple pode ser considerada uma agregadora pois criou uma rede de apps em torno de seus smartphones que o valorizam exponencialmente. Sem a comunidade de apps, a Apple valeria muitíssimo menos que hoje. E, observem, não é a Apple que produz os apps.

Mas o que torna um modelo de negócio de uma orquestradora de rede diferente dos outros modelos? Primeiro não são elas que fabricam seus produtos e serviços. Ele provêem a plataforma no qual terceiros colocam a venda e consomem coisas, serviços, ideias ou relacionamentos. São organizações exponenciais por natureza. O exemplo do WhatsApp é emblemático. Cresceu 5x em cerca de três anos. Chegou a um bilhão de usuários!

Como esse conceito se aplica à sua empresa, fabricante de automóveis, por exemplo? OK, não importa qual sua indústria, o modelo de negócios em rede, de orquestrador poderá ser aplicado. Não significa que irá substituir o modelo atual. Mas sim complementá-lo. Quem fabrica automóveis provavelmente continuará fabricando automóveis, mas poderá criar também uma plataforma que permita terceiros ofertarem e consumirem seus automóveis. O impulso deste potencial ainda inexplorado poderá vir dos veículos autônomos e do crescente fenômeno da shared economy. Um fabricante de automóveis poderá passar a ser uma plataforma de ofertas de mobilidade pessoal, onde pessoas que disponham de seus carros podem ofertá-los a quem quiser usá-los. Afinal, hoje usamos em média entre 2% a 3% do tempo do nosso veículo. Por que não aproveitar os outros 97%?

Alguns estudos mostram que a ruptura já está à vista. Um deles, da Deloitte (“Exploring Strategic Risk”) apontou que 53% dos CEOs acreditam que novos modelos de negócio, possibilitados por novas tecnologias, serão seu maior risco estratégico nos próximos anos. E, segundo a Forrester, 75% dos CEOs entendem que não possuem a estratégia digital adequada, nem dispõem de tecnologias, pessoas, processos e organização capazes de executar esta estratégia.

Este é o desafio. A conscientização que um tsunami está se aproximando já está se consolidando. A questão é como enfrentá-lo e sobreviver. Não existe resposta pronta. Gostaria até de tê-la. Valeria pelo menos alguns milhões de dólares… Cada empresa tem que descobrir seu próprio caminho, mas alguns princípios fundamentais serão necessários: ter capacidade digital, ou seja, começar a deslocar o eixo de sua importância do mundo físico para o digital, investir em ativos intangíveis, ser aberta à colaboração intra e inter muros, incorporar análise de dados em seu DNA corporativo, ter líderes que pensam digital e estar aberta a novas possibilidades e, principalmente, não ficar presa aos modelos mentais que fizeram o sucesso da empresa até aqui.

Por exemplo, vamos abordar o deslocamento do físico para o digital. Falamos em apps e a sociedade está cada vez mais dependente deles, para todas as nossas atividades. Emblemática é esta constatação feita pela reportagem do New York Times, “A 21st-Century Migrant’s Essentials: Food, Shelter, Smartphone” que mostra quão importante são os smartphones para os refugiados que estão fugindo das guerras na Síria e outros locais conturbados. Ok, pense em sua empresa. Você tem apps que permitem seus clientes interagirem com você quando e como eles quiserem? Ou seu app nada mais é um web site embutido em um smartphone? Recomendo ler o artigo da Economist, “There’s an app for that” que mostra exemplos práticos de como a tecnologia está remodelando a própria a natureza das empresas e do trabalho. É um fenômeno que não pode, em absoluto, ser ignorado.

A estratégia digital deve passar por questionamentos como:

1. Até que ponto meus produtos físicos podem embutir o digital? Voltando ao automóvel, ele está se tornando praticamente software sobre rodas.
2. Em que ponto da escala de retardatários a inovadores minha empresa está posicionada?
3. Temos capacitação e estratégia para deslocarmos este posicionamento na direção, abrangência e velocidade necessárias para sobrevivermos? Vale a pena ler o alerta do ex-CEO da Cisco, John Chambers, em um evento em 2015, “Retiring Cisco CEO delivers dire prediction: 40% of companies will be dead in 10 years”. Nas suas palavras, a 25.000 presentes ao evento, “Forty percent of businesses in this room, unfortunately, will not exist in a meaningful way in 10 years” e complementou: “that 70% of companies would “attempt” to go digital but only 30% of those would succeed”.

A transformação dos modelos de negócio pela revolução digital é uma jornada. Implementar CAMS por si só não é suficiente. É apenas a base para construir novos modelos de negócio, que aí sim, farão a jornada digital ser bem-sucedida. Quando observamos alarmados que desde o ano 2000 52% das empesas da lista da Fortune 500 foram adquiridas, perderam relevância ou faliram, é impossível não fazer uma correlação com a evolução e disseminação exponencial da tecnologia. Novos modelos de negócio criados por startups e empresas pós-Internet tem sido uma das principais causas destas mudanças. Uber, Airbnb, Facebook, Amazon…

Portanto, deslocar seu posicionamento do físico para o digital não é opção, mas necessidade.

Fonte: ComputerWorld

Texto original:
http://computerworld.com.br/cloud-analytics-mobile-e-social-nao-e-mais-suficiente